Anzeige der Artikel nach Schlagwörtern: Wirkung der Mediation

In den meisten Fällen, in denen ich zwischen Gruppen mediiere, werde ich zu einem konkreten Sachthema gerufen. Die Beteiligten merken, dass sie sich festgefahren haben und dass das ungelöste Thema mittlerweile auf eine persönliche Ebene gerutscht ist. In einem Unternehmen ist beispielsweise die Stimmung angespannt, wenn Mitglieder der Geschäftsführung und des Betriebsrats gemeinsam in der Teeküche sind. Oder bei einer Konferenz sagt jemand: "Wenn Blicke töten könnten…", weil die Vetreter*innen zweier NGOs bei Beiträgen der anderen mit den Augen rollen, seufzen oder kurz auflachen. Oftmals ist den Beteiligten klar, dass das Sachthema zeitnah konstruktiv bearbeitet werden sollte, um eine weitere Eskalation auf der Beziehungsebene zu verhindern.

Wir wissen nach wie vor wenig über die Zahl der in Deutschland real durchgeführten Mediationen. Nur punktuell liegen systematische Erhebungen vor – etwa für den Bereich der güterichterlichen Mediation oder von einzelnen Unternehmen. Bezüglich der Effekte von Mediationsausbildungen ist nicht nur im deutschsprachigen Raum, sondern auch international eine erhebliche Forschungslücke zu konstatieren.

Viele ausgebildete Mediator*innen arbeiten mittlerweile überaus erfolgreich als interne Konfliktberater*innen im eigenen Unternehmen oder in Hochschulen und Verwaltungen. Einige von ihnen sind Führungskräfte, die ihre Kompetenzen darüber hinaus im eigenen Team gewinnbringend einsetzen, wenn sie Konflikte im Team klären. Meistens findet dies nicht unter dem Label der Mediation statt, sondern als "moderiertes Gespräch" oder "Klärungsgespräch". Soweit, so hilfreich.

Hierbei scheint es mir jedoch eine Konstellation zu geben, die ein besonders hohes Eskalationsrisiko bei interner Vermittlung mit sich bringt: Wenn eine Führungskraft in einem Konflikt zwischen untergeordneter Führungskraft und Mitarbeiterin vermittelt.

Im letzten Frühherbst saß ich in der Beratung einer Geschäftsführerin, die einschneidende Veränderungen für ihre Organisation plante: Sie wollte den Teams in ihren Bereichen mehr Eigenverantwortung geben. Ich schätze die Geschäftsführerin als eine Frau, die sehr klar kommuniziert, die ihre Mitarbeiter*innen zu begeistern und motivieren vermag, Widerstände ernst nimmt und sich nicht scheut, sich wirksame Unterstützung von außen zu organisieren. Optimale Bedingungen für einen Veränderungsprozess also…

Ein angeregter Kneipenabend mit einer Kollegin. Sie arbeitet seit Jahrzehnten als Mediatorin und bildet fast genauso lange Mediator*innen aus. Als sie mir erzählte, dass sie noch nie selbst als Mediandin an einer Mediation beteiligt war, hätte ich ihr vor lauter Überraschung fast mein Bier ins Gesicht geprustet. Wie bitte?! Als sie mir auch noch versicherte, dass sie damit nun wirklich nicht allein sei, sondern die Ausbilder*innen, die selbst Erfahrung als Mediand*innen hätten, ihrem Eindruck nach sogar in der Minderzahl seien, war ich erst einmal sprachlos.

Seit einigen Jahren mediiere ich im öffentlichen Bereich. Meist werde ich gerufen, wenn der Konflikt auch medial bereits Wogen geschlagen hat und dementsprechend sind die öffentlichen Veranstaltungen nicht nur seitens der Bevölkerung, sondern auch seitens der Presse beim Auftakt durchaus gut besucht. Es scheint eine deutliche Korrelation zu geben: Je eskalierter der Konflikt, desto mehr Pressevertreter*innen kommen.

Bei einem großen Fachtag wo ich einen von mehreren angebotenen Workshops geleitet habe, war ich wie so oft sehr begeistert von den Teilnehmern. Wie sie sich durch Fragen und Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag in den Workshop eingebracht haben und einander konstruktive Vorschläge zur Problemlösung anhand von eigenen Erfahrungen angeboten haben. Dieses so genannte „sharing“ empfinde ich als ein sehr großes Geschenk, wenn man Gruppen von Menschen zusammenbringt.