Mediation von Führungskraft und Team – Wer hat hier das Sagen?

Bei Mediationen in hierarchischen Strukturen stößt die Mediation schnell an ihre Grenzen. Wird in einem Konflikt die Führungskraft von ihrem Team in Frage gestellt, so stellt sich die Frage, welche Intervention hilfreich für das Konfliktsystem ist.

Bei einer Konfliktmoderation werfen die Mitarbeiter der Führungskraft den Abbruch eines Projektes vor. Sie hatte sich dazu entschieden, nachdem wiederholt Fristen nicht eingehalten und vereinbarte Produktspezifikationen nicht umgesetzt wurden. Das Team sieht die Verantwortung hierfür hauptsächlich bei drei Kollegen, die sie als überfordert und unqualifiziert beschreiben. Die Führungskraft hätte dies sehen und bereits viel früher und vor allem härter durchgreifen müssen. Stattdessen versuche die Führungskraft alles bis ins Kleinste zu regulieren, kritisiere kleinste Fehler, auch wenn man pragmatisch seiner Arbeit nachgehe und verliere das Große und Ganze aus dem Auge. Die Führungskraft hingegen sieht das gesamte Team in der Pflicht und beklagt dass Absprachen und Regeln nicht eingehalten werden. Sie klagt das Team an, sich desinteressiert, provokant und unverantwortlich zu verhalten.

Im Rahmen der Mediation wird deutlich, dass die Führungskraft bereits auf kleinste Provokationen sehr gereizt und mit moralischen Anklagen und Drohungen reagiert. Sie droht z.B. Kompetenzen zu entziehen, was von der Angesprochenen mit einem Achselzucken quittiert wird. Im weiteren Verlauf gewinnen wir den Eindruck, dass es sich bei den Drohungen häufig um leere Drohungen handelt. Es folgen keine Konsequenzen und das Team nimmt sie nicht ernst.

Meine Co-Mediatorin und ich gewinnen den Eindruck, dass die Führungskraft Mühe hat, sich Autorität zu verschaffen. Ein Führungskräftecoaching wäre hier angezeigt, aber wir befinden uns bereits mitten in der Mediation. Wir entscheiden uns nach Abwägung der Umstände dazu, die Mediation fortzusetzen. Dabei stehen wir vor der Herausforderung, die Führungskraft nicht weiter zu schwächen, indem wir für das Modell stehen, was das Team an der Führungskraft vermisst.

Exemplarisch sei dies an folgendem Beispiel verdeutlicht. Während des Prozesses erleben wir, dass die Führungskraft, die dem Team zuvor Regelbrüche vorwarf, wiederholt die im Rahmen der Mediation vereinbarten Regeln verletzte. Sie kommt wiederholt zu spät aus der Pause, ohne dazu ein Wort zu verlieren und verlässt den Raum wortlos für ein Telefonat. Dies setzt sich auch dann fort, nachdem wir dies nochmal thematisiert haben und fragten, ob sich alle – auch die Führungskraft – auf die im Rahmen der Mediation vereinbarten Umgangsregeln einlassen würden.

Uns bringt dies in eine Zwickmühle. Lassen wir es durchgehen, verstärken wir die Kultur der gelebten Regelbrüche. Mit einer klaren Kritik an der Führungskraft vor der Gruppe schwächen wir die Führungskraft weiter. Sie hat uns die Führung auf Zeit übertragen übertragen und wir stellen mit unserer Art der Führung ihre in Frage. Implizit bestätigen wir so die Kritik des Teams an den Führungsqualitäten der Führungskraft. 

Im konkreten Fall haben wir in der Pause ein Einzelgespräch mit der Führungskraft geführt – und zugleich ihr Verhalten in der Gruppe durchgehen lassen. Solche Zwickmühlen finde ich nach wie vor sehr herausfordernd. Wie gehen Sie mit solchen Situationen um?